El presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, ha adquirido 100.000 acciones de la compañía por un importe total de 394.000 euros, según consta en los registros de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

El mundo del retail ha cambiado más en los últimos 20 años que en todo el siglo anterior. Para muchos de nosotros, que hemos sido testigos de su evolución, el verdadero reto no es solo adaptarnos, sino adelantarnos. En tiempos de incertidumbre, el auge de lo digital y consumidores más exigentes, debemos reflexionar sobre lo que significa ser un líder en retail hoy en día. Los casos de tres grandes líderes españoles (Amancio Ortega, fundador de Inditex; el recordado Isak Andic, visionario creador de Mango y Juan Roig, presidente y máximo accionista de Mercadona) son ejemplos paradigmáticos de cómo la visión, la adaptación al digital y el entendimiento del mercado pueden transformar un sector.

Lo primero que cabe destacar es que, aunque la tecnología está en el centro de todo, el liderazgo sigue siendo la clave. Estos grandes líderes han sabido combinar la visión estratégica con la capacidad de adaptarse a las nuevas demandas del consumidor, creando marcas globales que no solo venden productos, sino que ofrecen experiencias y una conexión emocional que va mucho más allá de una simple transacción comercial. Este tipo de visión es la que necesitamos replicar, más allá de las herramientas tecnológicas.

El legado es otro pilar fundamental. A lo largo de mis más de 20 años como retailer, siempre he considerado el legado como una brújula que guía nuestras decisiones. Hoy, en mi rol como consultor en retail, me esfuerzo por ayudar a los empresarios a descubrir y potenciar ese legado que construyen día a día. El legado no se trata solo de lo que dejamos atrás, sino de cómo lo comunicamos e integramos en nuestro presente. En ese proceso, he aprendido que el verdadero éxito no es casualidad, sino el resultado de un legado trabajado y consciente.

En el caso de Ortega, Andic y Roig, sus legados no solo se miden en las tiendas que han abierto, sino en cómo supieron integrar la innovación y la visión a largo plazo para crear marcas que perduran. Entendieron que lo digital es solo una herramienta para seguir conectando con el consumidor de siempre, pero bajo un nuevo paradigma.

5 claves para un liderazgo retail que no se quede atrás

Visión clara y adaptada a los tiempos

El líder en retail debe tener la capacidad de anticiparse. No basta con tener visión, es necesario saber adaptarse y reconocer las oportunidades antes de que se conviertan en tendencias. Los grandes líderes siempre han sido visionarios. Amancio Ortega no fundó Inditex con la meta de hacer ropa barata, sino con la visión de ofrecer moda asequible y accesible para todos.

Entender lo digital como una extensión, no como una amenaza

El líder retail de hoy debe ver lo digital como una herramienta que complementa, no reemplaza, la experiencia física. El cambio hacia el e-commerce, las apps y la omnicanalidad es un hecho, pero la clave está en integrar estas herramientas de manera que amplifiquen la experiencia de compra y la fidelidad del cliente.

Empoderar a los equipos

Un buen líder no solo lidera desde la cima, sino que sabe cómo inspirar a su equipo, transmitirles su visión y crear un entorno que fomente la creatividad y el crecimiento. En retail, los equipos son la columna vertebral del éxito. No se trata solo de tener las mejores estrategias, sino de contar con el mejor equipo para ejecutarlas.

Innovar constantemente

Liderar no significa estancarse. El mercado cambia, los consumidores evolucionan y las expectativas crecen. Los grandes líderes del retail, como Ortega y Andic, siempre han mantenido una mentalidad de innovación constante. No solo se trata de ofrecer lo que el cliente quiere ahora, sino también de prever lo que necesitará mañana.

Construir un legado consciente y sostenible

El legado no solo debe ser económico, sino también social y ambiental. Los consumidores de hoy buscan marcas que se alineen con sus valores, que no solo vendan productos, sino que también contribuyan positivamente al mundo. Un líder que entienda esto será capaz de construir una marca que trascienda el tiempo.

Ser un líder en retail no es solo una cuestión de controlar las operaciones, es tener la visión de entender el momento presente, adaptarse al futuro y saber cómo transmitir esa visión a todo el equipo. Y, sobre todo, saber que el verdadero éxito radica en el legado que dejamos y cómo lo cultivamos cada día.

El operador privado de Alta Velocidad cumple dos años y cierra 2024 cumpliendo los objetivos marcados, ya que ha logrado convertirse en una alternativa sólida y competitiva en el mercado español. Así lo confirman los más de 13 millones de viajeros que han elegido iryo desde finales de 2022. Ahora, el objetivo es seguir ampliando su oferta adaptable y sostenible.

En el segundo aniversario del operador privado de Alta Velocidad, Simone Gorini, CEO y General Manager de iryo, hace balance de un año que ha sido clave para la consolidación de la compañía, en el que destaca su marca de multimodalidad ‘iryo Conecta’.  

– iryo cumplió el pasado mes de noviembre dos años desde que comenzó operaciones. ¿Qué balance hace de esta etapa? ¿Se están cumpliendo los objetivos marcados?

En este segundo aniversario, podemos afirmar que hemos avanzado en nuestro objetivo de ofrecer una alternativa sólida y competitiva en el mercado de la Alta Velocidad en España. Presentes en 11 destinos y tras completar al menos 12 meses con todas nuestras rutas activas, 2024 se ha convertido en un año crucial para nuestra consolidación.

Hasta ahora, hemos transportado a 13,3 millones de pasajeros en más de 38.000 operaciones, logrando una cuota de mercado entre el 23 y el 28% en la mayoría de nuestros corredores. Esto refleja el crecimiento de la demanda y la buena aceptación de los consumidores, que estaban esperando opciones de movilidad diferenciales que les ofreciesen una nueva forma de viajar. Estos datos también se ven reflejados en el último informe de la CNMC publicado en septiembre, donde se refleja que solo en el segundo trimestre del año, los servicios de alta velocidad registraron más de 10,2 millones de pasajeros, un incremento del 21% respecto al año anterior.

Estas cifras nos muestran que estamos cumpliendo nuestros con objetivos iniciales y nos motivan a seguir esforzándonos en nuestro compromiso de ofrecer una movilidad eficiente y accesible, que se adapte a las nuevas necesidades de los viajeros.

– ¿Qué expectativas tienen para 2025?

Los datos obtenidos hasta el momento nos confirman una tendencia creciente en el número de pasajeros desde el inicio de la liberalización del mercado ferroviario, y prevemos que este ritmo se mantenga e incluso incremente de cara al próximo año. Este auge responde al interés cada vez mayor de los viajeros en viajar en Alta Velocidad, al contar con una variedad de opciones de las que antes no disponían y que les otorga libertad de elección.

En el último año, nuestra cuota de mercado ha aumentado considerablemente, y el número de pasajeros ha crecido alrededor de un 60%, pasando de 5,2 millones a 13,3 millones de usuarios. Esta cifra es alentadora, impulsando que cada vez más ciudadanos elijan el tren como su medio de transporte principal. Estamos comprometidos con mantener esta trayectoria de crecimiento y satisfacción en todas nuestras conexiones, buscando fortalecer nuestra posición en el mercado.

– ¿Cómo percibe la satisfacción del cliente? ¿Los viajeros españoles ya saben quién es iryo?

Desde el inicio, en iryo hemos puesto la tecnología al servicio de la experiencia del cliente. En cada trayecto, realizamos encuestas personales que nos permiten contar con la opinión de nuestros pasajeros en múltiples aspectos clave, con el objetivo de mejorar constantemente la calidad de nuestro servicio y la atención que brindamos a bordo. La recopilación de estos datos nos ha permitido conocer que nuestros pasajeros nos han valorado con un Net Promoter Score (NPS) del 72%, lo cual refleja el alto nivel de satisfacción de nuestros clientes y su disposición a recomendarnos.

Las cualidades más destacadas por nuestros usuarios son la amabilidad de nuestros asistentes, valorada con un 9 sobre 10, así como la facilidad en el proceso de compra (8,8) y el disfrute del viaje (8,5), donde resaltan el confort y el espacio entre asientos, que permiten una experiencia de viaje más cómoda y flexible. Además, la limpieza a bordo y nuestra oferta gastronómica, con una excelente relación calidad-precio, contribuyen a una sensación de confianza y satisfacción general que nuestros usuarios valoran espcialmente.

Estos factores son esenciales para que iryo ya sea reconocido entre los viajeros españoles y se siga posicionando como la opción preferida en términos de calidad del mercado ferroviario.

– ¿En qué se diferencia la propuesta de iryo de lo que ya había en el mercado? ¿Por qué cree que los consumidores escogen sus trenes para viajar?

La experiencia de iryo va más allá de transportarte de un lugar a otro. iryo es sinónimo de calidad. Por eso, nuestros trenes representan el mayor nivel de confort y flexibilidad en el mundo del transporte ferroviario. Sus asientos de piel equipados con reposabrazos individuales brindan un espacio único para cada pasajero. Asimismo, gracias a sus mesas personales y una cálida iluminación, los trenes recrean un ambiente acogedor y tranquilo, perfecto para trabajar, leer o simplemente contemplar el paisaje que pasa.

Pero además de la comodidad física, iryo se asegura de que los pasajeros tengan siempre conexión durante su viaje. Con enchufes, USB y conectividad 5G gratuita, pueden estar conectados en todo momento, ya sea para trabajar o para entretenerse y hacer más ameno el trayecto. Y esto no es todo. Nuestros viajeros disponen de un acceso a la exclusiva plataforma de entretenimiento a bordo ‘YO’, en la que pueden disfrutar de una amplia variedad de opciones de entretenimiento para hacer que el trayecto sea aún más placentero.

Por su parte, iryo ha diseñado cuatro tarifas diferentes que se adaptan a las diferentes necesidades de cada viajero; desde la más premium, la ‘Infinita Bistró’, hasta la clase ‘Inicial’, a un precio más competitivo, pasando por la ‘Singular Only YOU’ y la ‘Singular’, que contienen opciones más amplias para el sector corporativo. Esta propuesta se complementa con la marca gastronómica de iryo propia y local ‘HAIZEA’.

– ¿Cuántas rutas y frecuencias tiene ahora mismo iryo activas en el mercado? ¿Y qué planes de futuro tiene la compañía?

Actualmente, en iryo operamos en 11 destinos: Madrid, Barcelona, Zaragoza, Valencia, Sevilla, Málaga, Cuenca, Córdoba, Alicante, Albacete y Tarragona. En el corredor de Madrid-Zaragoza-Barcelona, contamos en la actualidad con hasta 32 frecuencias diarias, cuatro de ellas con parada en Tarragona durante la época estival, mientras que en la ruta que une Madrid-Cuenca-Valencia, disponemos de 16 frecuencias al día.

Ambas conexiones se complementan con las operaciones con Andalucía, que se iniciaron el 31 de marzo de 2023, uniendo Madrid con Sevilla, Málaga y Córdoba y cumpliendo un hito histórico al romper el monopolio que hasta el momento había en la comunidad. En este corredor, actualmente contamos con hasta 24 frecuencias diarias.

Por último, iryo también une la capital de España con Alicante, que tiene parada en Albacete, contando con dos frecuencias al día en los fines de semana que en verano se incrementan a cuatro diarias de lunes a domingo.

Además, desde el pasado 10 de diciembre contamos con la primera ruta transversal de la compañía entre Barcelona y Sevilla (4 frecuencias diarias), una apuesta por atender las necesidades de nuestros pasajeros y seguir ampliando nuestra presencia en la geografía nacional; y a la que se sumará a partir del próximo día 15 una más que unirá la ciudad Condal con Málaga, con dos frecuencias al día.

Como comentaba, ahora mismo estamos inmersos en una nueva etapa de estabilización del negocio con el objetivo de consolidarnos en los tres corredores y once destinos en los que ya estamos operando.

Con respecto a la recién anunciada segunda fase de liberalización, desde iryo analizaremos todos los detalles para poder tomar decisiones. Es fundamental esperar al primer trimestre de 2025 para conocer con exactitud el calendario del proceso, las reglas para su desarrollo y los cánones que habrá.

– En 2024 han aterrizado en el ámbito de la multimodalidad. ¿Cuál es la oferta de iryo? ¿Por qué es importante apostar por ella para el futuro de la movilidad?

El pasado mes de enero, lanzamos nuestra marca de multimodalidad ‘iryo Conecta’, con el objetivo de redefinir la experiencia de viaje del consumidor al tiempo que colocamos al tren en el centro de la cadena de valor. Esto es fundamental si queremos abogar por una movilidad sostenible (el tren es el medio de transporte más limpio, únicamente responsable del 0,7% de las emisiones totales de CO2) y, además, ofrecer al viajero una forma de viajar sencilla que le permita llegar a su destino de forma cómoda disfrutando del trayecto.

Por eso, iryo ha trabajado en diferentes acuerdos con otras compañías líderes del sector que permiten la colaboración entre diferentes modos de transporte garantizando un viaje fluido y sin complicaciones. Mediante una única compra, y gracias a la colaboración con socios como Air Europa, Vectalia, Avanza, GNV (Grandi Navi Veloci), MSC Cruceros o AVIS, ampliamos nuestras conexiones ofreciendo combinaciones de trenes con autobuses, aviones, cruceros y ferrys, así como beneficios exclusivos en el alquiler de coches o reservas de parkings y taxis.

Además, a través de ‘Conecta Tren’, los pasajeros pueden acceder a billetes conectados que combinan los trenes iryo con otros de media distancia regionales para viajar entre lugares como Valladolid y Valencia o Bilbao y Sevilla.

Con la convicción de que la exigencia de los clientes debe empujar al sector a ofrecer más opciones y mejor accesibilidad, este lanzamiento supone un paso más para iryo con el que avanza en sus tres objetivos fundamentales: completar la experiencia de viaje del pasajero, acompañándole desde su origen hasta su destino final y brindarle una experiencia puerta a puerta; extender la red de destinos, ganando capilaridad y esforzándose por llegar a nuevas ciudades; y apoyar a la reducción de las emisiones en el transporte.

Doctora en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona (UAB), Àngels Fitó es profesora sénior de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y, desde 2023, rectora de esta universidad. Ha centrado gran parte de su investigación en los procesos de armonización financiera, los sistemas de control de gestión y el impacto de la educación superior en la empleabilidad.

Es vicedecana del Colegio de Economistas de Catalunya desde noviembre de 2021, y miembro del Consejo Asesor en Política Económica del Gobierno de la Generalitat de Catalunya.

Transformación digital para el aprendizaje

– Su mandato como rectora de la Universitat Oberta de Catalunya durará, en principio, hasta 2030. ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta la UOC y las universidades españolas en general?

Las universidades europeas enfrentan grandes desafíos y la colaboración entre todas es fundamental. La transformación digital, la innovación acelerada, un acceso más inclusivo y equitativo, y sistemas educativos más sostenibles son algunos de los retos principales. En un contexto de necesidades masivas de aprendizaje y para perfiles cada vez más heterogéneos, debemos acelerar la transformación digital para llegar a más personas de manera personalizada. La inteligencia artificial (IA) nos obliga a adaptar el modelo educativo y repensar a quién, en qué y para qué educamos.

La calidad académica es nuestra prioridad. En un escenario donde proliferan iniciativas privadas de educación superior, es fundamental garantizar que la inversión educativa rinda frutos y que a su vez garantice la igualdad de oportunidades. Según un informe de CyD, las mujeres son mayoría entre los titulados de grado y máster, pero su presencia disminuye en niveles más altos: solo el 26,3 % son catedráticas y el 25 % rectoras.

Además, es necesario mejorar la financiación del sistema universitario español para garantizar su competitividad e internacionalización. Según el informe ‘Education at a Glance 2023’ de la OCDE, el gasto en las instituciones de educación superior españolas es un 20,7% inferior al promedio de la OCDE.

En la UOC, tenemos objetivos específicos. Queremos que el estudiante pueda diseñar sus itinerarios formativos de manera informada, consciente y flexible. Por eso, trabajamos para adaptar y actualizar nuestra oferta formativa a las necesidades sociales, a partir de nuestros ámbitos de conocimiento y líneas de investigación. Queremos ser referentes para quienes buscan mejorar profesionalmente y acompañarlos en sus decisiones formativas.

También avanzamos hacia una organización más digital e informada por datos, enfocada en la captación de talento, la investigación y la innovación, y el compromiso con el conocimiento abierto, todo ello con un fuerte compromiso con la sostenibilidad del planeta y la colaboración con empresas e instituciones. En definitiva, conocimiento, tecnología y alianzas como grandes fuentes de competitividad.

La llegada de la IA a las universidades

– ¿Qué supone la llegada de la Inteligencia Artificial, con herramientas como ChatGPT, para las universidades?

La IA generativa marca un punto de inflexión. Tiene riesgos si no se usa de manera ética y responsable, pero en la UOC vemos su gran potencial para mejorar la propuesta formativa. Nos permite personalizar aún más el apoyo al aprendizaje de nuestros estudiantes y ya estamos trabajando en ello, como el sistema de IA que hemos desarrollado pare detectar e intervenir precozmente en estudiantes en riesgo de abandonar.

La IA está cambiando las demandas competenciales y debemos rediseñar nuestros programas formativos para adaptarnos a estos cambios. Aspectos como el pensamiento computacional o la analítica de datos deben estar al alcance de cualquier estudiante universitario.

En la UOC, apostamos por una IA generativa que aporte valor a la enseñanza y aprendizaje, que sea trazable, auditable, inclusiva y con sistemas de control para garantizar la ausencia de sesgos y el acceso universal, contribuyendo así a una sociedad más equitativa y crítica. La IA debe integrarse en el aula de manera similar a como convivimos con Google o Wikipedia. Herramientas como ChatGPT pueden ser aliados para ciertas tareas, pero no son infalibles y los usuarios deben conocer sus limitaciones.

Hemos creado un grupo de trabajo con expertos en innovación tecnológica y docencia para guiar a estudiantes y docentes en este cambio. Por ejemplo, el grupo de IA del eLearning Innovation Center (eLinC) y la Biblioteca de la UOC han preparado una biblioguía sobre IA en la docencia con materiales y guías prácticas. También estamos investigando la mejor forma de integrar la IA en los procesos de aprendizaje, realizando pruebas piloto y evaluaciones constantes para asegurar su efectividad y adaptabilidad a diferentes contextos educativos.

Hacia una universidad más integradora

– Varios informes apuntan que hay un importante desajuste entre el mercado laboral y la formación universitaria en España. ¿El sistema está respondiendo a las necesidades del mercado?

Es necesario avanzar en este sentido. Las universidades no pueden limitarse a generar y transmitir conocimiento, deben apostar por apoyar la promoción personal y profesional, facilitando la inserción laboral.

Esto requiere una universidad más permeable, que dialogue con el ecosistema, que abra las aulas a profesionales con perfil docente y que lleve el aprendizaje fuera de las aulas. Una universidad más transdisciplinar, que estimule la fusión de saberes, promueva carreras académicas singulares y diseñe nuevos itinerarios formativos donde surjan nuevas oportunidades laborales, en la intersección de disciplinas.

Una universidad más digital, que aproveche la tecnología para facilitar el acceso, mejorar la capacitación digital y atender a la diversidad. Una universidad más integradora, que extienda la mano a la formación profesional, diversifique propuestas educativas y empodere a los estudiantes en su futuro profesional. En resumen, una universidad emprendedora que interactúe con el entorno y catalice el conocimiento en favor del progreso económico y social.

Una apuesta por las microcredenciales

– ¿Qué perciben desde la UOC que demandan las empresas? ¿Cómo están ajustando su oferta formativa a las nuevas exigencias del mercado?

En la UOC estamos diseñando y desplegando herramientas pioneras para que nuestros estudiantes adquieran las habilidades necesarias para alcanzar sus objetivos profesionales. Lo hacemos estudiando a fondo qué buscan las empresas en los titulados e informando en tiempo real de estas demandas a quienes tienen la responsabilidad de diseñar las titulaciones y sus contenidos. De esta manera promovemos la actualización recurrente de los programas y la incorporación de los nuevos requerimientos profesionales. Hemos creado, junto con la patronal Pimec, un barómetro de Ocupaciones y Competencias de Cataluña, que nos permite compartir este conocimiento.

A partir del análisis de competencias demandadas en las ofertas de empleo, hemos observado el auge de las competencias blandas o soft skills. En 2023, la mayoría de las ofertas de trabajo demandaban competencias de autogestión, como la adaptación al cambio y la asunción de responsabilidad, seguidas de competencias sociales y de comunicación (trabajo en equipo y dirección de equipos) y capacidades de razonamiento (resolución de problemas y pensamiento creativo). Por tanto, las universidades deben capacitar en estas habilidades con programas formativos flexibles y bien conectados con el tejido empresarial.

En la UOC, incorporamos estas competencias en nuestros programas formativos y también generamos nuevos itinerarios. Para el próximo curso, lanzamos 64 microcredenciales, programas cortos para mejorar competencias específicas. También pueden ayudarnos con el reskilling, es decir, la reinvención profesional que podemos necesitar para cambiar de sector laboral.

La UOC está entre las universidades españolas con la oferta más amplia de microcredenciales en áreas como salud, comunicación, derecho, política, informática, economía, psicología y educación. En este sentido disponemos de tres ámbitos de especialización transversal como son los idiomas, el pensamiento computacional y las habilidades blandas que permiten completar cualquier trayectoria formativa. Además de adaptar y ampliar la oferta formativa, trabajamos para que los servicios de orientación profesional que ofrecemos a los estudiantes sean escalables gracias a la tecnología y se combinen con herramientas para el autoconocimiento de competencias profesionales.

Formación a lo largo de la vida

– Usted ha señalado en diversas ocasiones que los esfuerzos de las universidades deben orientarse a una formación a lo largo de la vida. ¿Esto es, a su juicio, la clave para una carrera profesional exitosa?

Definitivamente, mientras las cohortes de estudiantes de primera titulación y primera ocupación van a la baja, el foco de la educación superior se desplaza hacia las necesidades de formación a lo largo de la vida que resulta crucial para mantener una carrera profesional exitosa hoy en día. Las demandas del mercado laboral están en constante cambio, impulsadas por los grandes retos globales como la transición digital, la ecológica o la globalización.

La actualización continua de habilidades ya no es una opción, sino más bien una necesidad. La reciente Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU) en España incluye la obligación de que las universidades ofrezcan programas de formación a lo largo de la vida para adultos y personas mayores, pero estos deben estar bien diseñados, contextualizados y acompañados.

En la UOC, hemos adoptado esta perspectiva, mejorando los procesos de acompañamiento que necesitan cubrir distintos elementos como el metodológico, el pedagógico, el profesional y el personal. Ello nos permite una mejor prescripción formativa a lo largo de la vida para satisfacer las necesidades de los estudiantes en diferentes etapas de su carrera profesional.

Cómo retener el talento

– ¿Qué deben hacer las empresas para retener el talento?

Para retener el talento, existen tres elementos que deben ser considerados: la política retributiva, las condiciones y clima organizativo y la significación del trabajo. Los empleados buscan un entorno de trabajo amable, oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, y un equilibrio saludable entre vida laboral y personal. La pandemia ha acelerado el cambio hacia fórmulas de trabajo más ubicuas y ha hecho que las personas reconsideren sus prioridades, lo que obliga a las empresas a adaptarse a estas fórmulas más flexibles y atractivas para retener a sus empleados.

En la UOC, colaboramos con empresas para crear programas formativos específicos y personalizados que mejoren las habilidades de sus empleados y aumenten su compromiso y satisfacción en el trabajo, a través de UOC Corporate. La flexibilidad, la formación continua y el desarrollo profesional son claves para mantener el talento en una organización. También promovemos la inclusión de prácticas de bienestar y salud mental, reconociendo la importancia de un ambiente de trabajo positivo para la retención de talento.

La UOC, en una situación financiera «compleja»

– ¿Cómo valora la situación económica de la UOC? ¿Teme que los problemas financieros de la universidad puedan condicionar el futuro de la institución?

Estamos en una situación financiera compleja debido a la congelación de la subvención pública, tanto de gasto como de inversión, desde hace muchos años. Aunque hemos aumentado el número de estudiantes y programas, la falta de actualización de la financiación estable nos obliga a actuar sobre una base de financiación estable cada vez menos representativa lo que nos hace más vulnerables a cualquier cambio en la tendencia de matriculación, a la vez que complica la realización de inversiones tecnológicas y la compensación salarial.

A pesar de esta situación, seguimos comprometidos con nuestra misión, las perspectivas son alentadoras y estamos dialogando con la Generalitat para encontrar una solución que garantice la sostenibilidad de la universidad.

A su vez, estamos trabajando en estrategias para diversificar nuestras fuentes de ingresos, tanto en el ámbito académico como explorando oportunidades en el ámbito de la investigación y la transferencia, la formación corporativa y buscando financiación para proyectos innovadores que puedan contribuir a la sostenibilidad económica de la UOC.

El gobernador del Banco de España, José Luis Escrivá, ha advertido este lunes de que el impuesto sobre el sector financiero -cuya continuidad se tramita en el Congreso de los Diputados– penaliza el negocio de las entidades con pymes y autónomos. Así lo ha manifestado Escrivá durante su intervención en un coloquio en el marco de la Convención anual financiera 2024, organizada por la Asociación de Mercados Financieros (AMF), en Madrid, donde ha cuestionado la falta de “neutralidad” de la figura tributaria. “Tal como está diseñado”, el impuesto penaliza la “importantísima financiación” a pymes y autónomos, “que tiene algo más de riesgos, más colaterizado”, ha explicado.

Experta en gestión de la innovación. De hecho, forma parte del  Centro de Investigación en Emprendimiento e Innovación Social (CREIS) y miembro de Social Value International, la red global para la gestión del valor social y el impacto, nuestra Mujer al Timón,  Elisabet del Valle es cofundadora y CEO de Onalabs, compañía que se encarga de desarrollar soluciones de monitorización remota de la salud de forma no invasiva, en tiempo real y con datos personalizados.

Del Valle adelanta que están creando la primera plataforma de biomarcadores digitales a través del sudor «que va a representar un cambio en el paradigma de la interpretación de los datos internos del cuerpo para aplicación en medicina y en muchos más ámbitos, como es el del deporte». Reconoce también que emprender es difícil «pero siendo mujer todavía más».

– ¿Qué te ha llevado a poner en marcha Onalabs. ¿Has emprendido en solitario o lo has llevado a cabo con otros colaboradores? 

Fundé Onalabs con mi pareja, Xavier Muñoz, actual CTO. Xavier tiene una hija con una cardiopatía congénita y ha sufrido un exceso de asistencia a centros hospitalarios, algo frecuente en los pacientes crónicos, y que se agrava en niños y personas mayores. Este aspecto emocional ha marcado la esencia de Onalabs, que nació con un triple objetivo: empoderar a las personas, dando libertad para que puedan ser cuidadas desde donde estén, sin limitaciones de ubicación ni condiciones socioeconómicas; aportar una mayor cantidad de datos rigurosos, continuos, integrales y personalizados a los médicos y personal sanitario; y hacer más sostenible el sistema de salud, optimizando recursos y reduciendo los costos de la asistencia sanitaria mediante la hospitalización en casa.

– Estáis en el entorno PreMercado de BME desde 2022. ¿Qué ha supuesto para vosotros esta experiencia? ¿Estáis ya preparados para incorporaros a los mercados financieros?

Nuestro objetivo e interés para entrar en el Entorno PreMercado del BME Growth es la de irnos preparándonos como empresa para una posible futura salida al mercado. Con este programa podemos acceder a mucha formación de calidad que nos permite ir adecuando la empresa poco a poco mejorando procesos internos y gobernanza.

Hacer una salida al mercado no es una cuestión que se haga de un día para otro, requiere tiempo e inversión. Nosotros como empresa todavía no estamos preparados ni estamos en el momento de querer hacerlo, queremos traccionar más el mercado.

Sin embargo, gracias al paso de este programa, por ejemplo, este es el segundo año que hemos auditado las cuentas de la empresa, sin tener ninguna obligación legal de hacerlo por el tamaño de la compañía. Esto es algo que tanto los socios como los inversores valoran muy positivamente.

– Habéis diseñado dos dispositivos, uno para deportistas y otros para personas mayores y pacientes crónicos. ¿Qué nos puedes contar de cada uno de ellos?

Nuestras soluciones tecnológicas están dirigidas a los ámbitos del deporte (Onasport) y la salud (Onavital), con el fin de proporcionar una atención médica y deportiva más eficaz, precisa y personalizada.

Onasport es un dispositivo wearable no invasivo que, a través del sudor y sin necesidad de pinchazos, permite medir en tiempo real y de forma remota biomarcadores directamente relacionados con el rendimiento deportivo y la salud del atleta. Actualmente  puede monitorizar el lactato, la deshidratación, la pérdida de electrolitos, la sudoración y la frecuencia cardíaca. En breve, se añadirá la medición de glucosa.

Este dispositivo es una solución disruptiva para permitir que los atletas accedan a muchos más datos de forma continua sin tener la necesidad de pincharse ni parar la práctica deportiva, para que así puedan mejorar los entrenamientos y obtener mayor rendimiento deportivo de manera más eficiente, optimizando el esfuerzo y disminuyendo el riesgo de sufrir lesiones.

Onavital es una solución digital basada en un dispositivo en forma de pulsera destinado a la monitorización remota y continua de signos vitales para usuarios o pacientes frágiles o crónicos que necesitan atención más intensiva en el hogar o se encuentran en fases de hospitalización domiciliaria.

Mejor eficiencia hospitalaria

Además, el dispositivo también tiene gran utilidad para mejorar la eficiencia de recursos internos hospitalarios al poder tener la capacidad de monitorizar remotamente desde centralita todos los pacientes a la vez sin tener la necesidad de enviar al personal de enfermería a realizar las medidas a pie de cama, a su vez, esto añade un valor añadido para el paciente al facilitar su descanso sin tener que molestarlo.

Onavital mide signos vitales de forma continua como la presión arterial, frecuencia cardíaca, la saturación de oxígeno y la temperatura cutánea, además de realizar seguimiento de la actividad y detectar caídas.

– ¿Qué cualidades unen a ambas tecnologías?

Ambas tecnologías se sustentan con el core business de Onalabs, que es el de ofrecer datos rigurosos de la salud de forma continua, remota, no invasiva e inteligente. De hecho, la creación y fabricación de estos dos primeros dispositivos tiene una razón de ser, porque estamos trabajando en un tercer dispositivo que incluirá ambas tecnologías a la vez, y que monitorizará al paciente de manera multiparamétrica y totalmente no invasiva y remota.

Por un lado, con Onasport queríamos demostrar la validez de la tecnología de medición de parámetros a través del sudor, y con Onavital hemos podido validar clínicamente los sensores de medición de los parámetros vitales en continuo.

Mejoras en el rendimiento de los atletas

– El año pasado incorporasteis a vuestro accionariado al Barça Innovation Hub. ¿Qué os aporta esta unión?

Para nosotros, este acuerdo representa una oportunidad única que refuerza nuestra misión de ser líderes en innovación tecnológica aplicada al deporte, pero somos conscientes de que no podemos abarcar todos los mercados por nosotros mismos. Por eso, creemos que este tipo de alianzas son esenciales para potenciar nuestro crecimiento y poder acceder a nuevas oportunidades y recursos que nos ayuden a seguir innovando.

Con el FC Barcelona compartimos una visión y unos valores comunes. En 2017, el Barça creó el Barça Innovation Hub, un centro dedicado a la gestión del conocimiento y la innovación, con el objetivo de impulsar el desarrollo del deporte mediante la colaboración con start-ups y emprendedores. Este enfoque de promover la innovación, compartiendo experiencias y conocimientos, encaja perfectamente con nuestra filosofía.

Con este acuerdo podemos potenciar nuestras soluciones tecnológicas en el ámbito del deporte y la medicina deportiva. Contar con el apoyo de una institución tan relevante no solo nos abre puertas a una red internacional de expertos y recursos, sino que también nos ofrece la posibilidad de seguir innovando y mejorando el rendimiento de los atletas de manera más eficiente.

–  ¿Y en el ámbito internacional, cómo os está ayudando esta incorporación a vuestro accionariado? ¿Hasta dónde llegan vuestros dispositivos?

Obviamente la marca Barça es internacional. Esto ayuda claramente a generar confianza cuando estás hablando con entidades y personas fuera de España. Justo ahora estamos empezando la comercialización. Nuestros clientes son europeos mayormente, pero tenemos ya preacuerdos con empresas e instituciones de otros países.

Construir un camino entre todos

– ¿Qué papel juega en vuestra empresa el talento?

Una empresa es porque hay empresas que son. Esta es una de nuestras premisas en Onalabs. Estamos muy orgullosos de nuestro equipo. Es bastante joven, pero son excelentes en el ámbito profesional, y además tienen una actitud y un compromiso con la empresa ejemplar.

Somos conscientes de la importancia de cuidar el talento, de incentivarlo y de seguirlo motivando a continuar siendo parte de la historia de Onalabs. Construimos el camino entre todos, y cada uno es consciente de su responsabilidad individual que suma con el resto.

– ¿En qué estáis trabajando actualmente? ¿Hacia dónde se dirigen vuestras miras?

En estos momentos estamos dedicando buena parte de nuestros recursos a la comercialización. Llevamos más de siete años trabajando una tecnología disruptiva patentada y ha llegado la hora de demostrar su valor añadido generando impacto en el mercado. Además, seguimos trabajando con nuestro objetivo principal que es el de convertirnos en empresa tecnológica líder en la monitorización de parámetros del cuerpo utilizando el sudor.

Estamos creando la primera plataforma de biomarcadores digitales a través del sudor que va a representar un cambio en el paradigma de la interpretación de los datos internos del cuerpo para aplicación en medicina y en muchos más ámbitos, como es el del deporte.

– ¿Participáis en proyectos internacionales de la UE?

Desde nuestros inicios hemos participado en muchos proyectos tanto nacionales como internacionales que nos ha permitido levantar financiación y avanzar en el desarrollo de nuestra tecnología y de nuestros productos.

Actualmente estamos trabajando en varios proyectos europeos, uno es el Sustronic, que está coordinado por Phillips Healthcare y que tiene como objetivo transformar la industria de la electrónica con mejores prácticas e iniciativas que mejoren el impacto en la sostenibilidad ambiental.

También participamos en el proyecto Inshape, una iniciativa que quiere construir una red altamente competitiva entre diferentes agentes, empresas e instituciones en el ámbito de la innovación e inversión en el deporte dentro de Europa.

– Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como objetivo dar visibilidad a las mujeres empresarias y directivas que han llegado a dichos puestos por méritos propios. ¿Qué ha supuesto para ti llegar a esta posición?

El camino hasta llegar aquí no ha sido fácil, pero no tanto por el cargo sino por la creación desde cero de Onalabs. Si emprender es difícil y es un reto, hacerlo siendo mujer todavía lo es más y no debería ser así. Afortunadamente, desde hace unos años nosotros tenemos como socias las WA4STEAM, una asociación de mujeres Business Angels que invierten en proyectos steam liderados por mujeres. Durante estos años su respaldo ha significado mucho para mí, no solo en temas estratégicos corporativos sino incluso en una cuestión tan básica, y a la vez esencial, como es el empoderamiento.